青年远洋理想 李明说23岁是大学刚毕业的年纪

李明说，“23岁是大学刚毕业的年纪”，“身处在这样的变革时代当中，我觉得23岁的远洋才真正开始发力”。

6月16日，远洋集团的品牌焕新发布会上，主席李明做了近一个的主题演讲。不同于其他开发商同行，远洋发布会上准备的宣传片，没有恢宏的命题和远大的前程，反倒是将镜头对准了新的组织结构下的远洋员工。一张张鲜活面孔和生动真实故事，这种企业话术本身就是最好的宣传。

观点地产新媒体现场了解到，远洋集团对公司新的品牌定位、视觉形象、品牌架构等进行了全面更新和升级。

品牌架构方面，焕新前，集团下属业务共用“远洋地产”品牌，焕新后从“远洋地产”品牌一统天下的二级品牌架构，改变为以母品牌“远洋”为核心，集团、业务与产品三级品牌架构，集团品牌发展为“远洋集团”和业务品牌“远洋地产”、“远洋商业”、“远洋服务”、“远洋资本”和“远洋营造”的品牌组合群。

李明或许没有想到的是，当活动结束后，蜂拥而上的媒体向其抛出如此之多的问题。大家关心业务多元化是否会分散管理层的精力和集团有限的资源，远洋的地产主业会否因此受到影响。

或许，这样的担忧并非杞人忧天，毕竟远洋集团去年销售额曾经错失目标，在今年上半年多数开发商销售额都至少以30%的速度增长时，难免会让关心的人焦虑。

现在，青年远洋此时似乎正站在一个试衣镜前，正在尝试新的未来。

李明透露，远洋在2014年制定第四期发展战略后，在过去一年里做了三方面的调整。一方面是业务布局主攻一二线，全面调整三四线，这个调整在2015年上半年全部结束；二是业务结构的调整，除了传统的住宅开发以外，加大了对物业投资、房地产金融和客户服务业；第三是对资产和债务结构进行调整，着眼于长远的经营，将债务结构成本降低，期限加长，融资手段增多，这些调整在今年一季度已经调整完毕。

观点地产新媒体了解到，在此前四元架构的基础上，远洋集团当天衍生了五大业务线，包括“远洋地产”、“远洋商业”、“远洋服务”、“远洋资本”和“远洋营造”。

其中，商业即为不动产投资，服务包括物业、养老等新业务，资本则是指地产金融，营造则是地产下游的设计院、园林公司、建筑公司等。

李明称，这个行业真正缺的不是投资，而是工匠精神。传统开发能力过剩，不是没有需求，而是供给不行。因此其提出，真正满足客户的需求，营造第一步是一体化，让设计成本和工程建造首先要一体化，让产品更精致、更有竞争力，同时也花费更低的成本。

不动产投资也是市场颇为关注的问题。李明透露，只要不卖的持有型业务都包含在不动产投资范畴内。“我们跟主要股东中国人寿(601628,股吧)已经有合作了，跟其他的股权投资方和合作方的合作方式，股权投资也有，代建也有，轻资产也有，跟中小企业联合，反过来做重资产联合经营的也有，形式多样。”

李明还表示，未来远洋做房地产开发将运用多重形式，资本运营双轮驱动。后续公司销售规模会以每年百亿增长，其中将有相当一部分来自“远洋资本”，即房地产金融。

其实投资华融也属于远洋资本的业务。“当一个拥有千亿以上人民币资产、几百亿净资产、优势一个投资评级机构的，这时候不做投资不正常。投资华融、养老、海外技术等都可以。”

而在商业不动产方面，背靠险资的远洋地产成为了资源的宠儿。既6月初宣布与平安不动产合作开发北京楼盘丽泽商务区的平安金融中心后，李明称公司与两大股东中国人寿、安邦合作的写字楼日后也会相继启动。

对于“今年上半年最多的时间是花在哪一块业务上”时，李明笑称，“除了开发业务，其它的我都花了时间，就是开发业务上我没有花什么时间。”而在谈及下半年时，李明表示，因需要兼顾业绩，所以从7月份开始就得抓开发业务了。

以下为远洋品牌焕新发布会媒体问答环节采访实录：

媒体提问：远洋第四步战略实施也有一年时间看，执行情况目前进展到什么程度了？

李明：远洋自2014年制定了第四期发展战略以后，在过去的一年半时间，远洋首先做的是调整，主要做了三方面的工作。

第一个是对业务布局的调整。主要布局在一二线城市，对三四线城市做了全部的调整，这个调整在2015年上半年已经全部结束。

第二个是对业务结构的调整，除了传统的住宅开发以外，远洋加大了对物业、房地产金融和客户服务业的投资。经过一年下来的业务调整，应该说信心更足了，各项新业务增长速度非常快。

第三个是对资产和债务结构的调整，因为着眼于长远的经营，远洋债务结构成本降低了，期限加长了，融资手段增多了，这些调整在今年一季度也算调整完毕了。

其次，远洋做了文化和内部组织的转变。

应该说这个转变是所有改变当中最难的，现在远洋越来越多的人认识到进行四期战略的改变是需要的，越来越多的同事投身到通过改变自己来推动整个集团改变的洪流和进程中去，应当说还是挺好的。

现在我们也坚定了四期战略的正确性。2014年还不像今天，当时市场环境还很低靡，对行业的认识也不像今天那么有共识。四期战略执行到今天，回过头来看，应该说远洋大部分的决策是正确的。

媒体提问：刚刚提到远洋有五条业务线：地产、商业、服务、资本和营造。能否具体介绍一下资本和营造这两方面？另外关于不动产方面，刚刚发布会提到远洋之前跟平安有合作，后续跟人寿和安邦也会有合作，能否详细介绍一下合作的情况，是代建还是股权合作？

李明：首先说不动产，不动产有很多名字，讲商业写字楼是一个意思，讲持有性物业经营是一个意思，讲不动产也都是一个意思，就是说只经营不卖。

远洋现在跟主要股东中国人寿已经有合作，跟其它主要的合作方和投资者的合作中，也有股权投资的，也有代建的，也有轻资产运营的。跟中小业主反过来，也有做重资产联合经营形式的。

关于远洋营造，可能大家听起来会觉得就是那些下游产业链，自己建设计院，自己建建设公司、机电公司、园林公司等等，都是别人玩剩下的，你们怎么还在弄？

其实远洋四期战略经过研究，看到中国这个行业未来真正缺的不是投资，缺的也不是需求，不是中国经济发展，也不是人口，毫无疑问这些都没有问题。人口下降了，可以放开二胎，中国经济有增长不好的，也有增长好的。中国缺的是工匠精神，缺的是自己的专业技能。国家现在过剩的不是简简单单的库存过剩，而是开发能力的过剩，或者说传统开发能力的过剩。

远洋今天这个发布会，大家感觉还可以吧？如果请你们到一个传统酒店去，估计你们去了可能也就是给个面子，可能还有人不去。如果第二次告诉你比今天特别，你得求着我说要来，这就是供给侧改革，不是没有需求，而是供给不行。原来传统的手机都扔了，大家都用上了智能手机。

回到我们的行业来说，应当把我们的营造做革命性的改革、革命性的转变，转变到真正满足客户的需求上去。

所以这个营造要做的事情是这样的，营造推动的第一步的方向是一体化。什么叫一体化呢？就是我们的设计、成本和工程建造首先要一体化，使得打造出的产品能够更精致，更满足客户的需求，对客户需求的反应更快，成本更低，更有竞争力，这是我们第一步要做的。

我们这一屋子的人坐这么近，大家觉得挺好、挺亲切，如果是一个公司的人，这一间房子够办公吗？大家希望回到那个小房间里待着吗？肯定不希望。大家就希望这样说话，我自己偷偷摸摸干点坏事也不好意思，我不干事也不好意思，实际上是激励大家共同创造，去努力，这些都是客户的一些新的变化，但是我们的产品营造是不是满足、迎合、引领了这些变化？这是我们需要研究和实践的。所以我们讲的产品营造实际上更多的还不是传统意义上的下游产业。

媒体提问：今天的主题是健康生活，您提到健康建筑，Well的成本是不是比普通的要高一些？如果是高一些的话，远洋用这么大的力度来推这样的健康建筑，会通过什么样的方式来抵消增加的成本？

李明：成本毫无疑问会增加，因为有投入。怎么去克服它？无非就三个方法。

第一个方法是在现阶段减少无效投入。比起健康来说，其它的可以减少的投入。

第二个是提高产品的价值。你手里拿的那个iphone能买10部普通的手机，那你为什么愿意这样呢？所以我们要提升产品的价值。

第三个是短期利益和长期利益的认识。如果远洋能够作为先行者，付出一些短期的东西，我是不把它当成本看的，我把它当投资看。做这么一个健康的、永远不会错的投资，有这个机会已经很难得了。要是你知道谷歌、facebook现在的发展，在前几年让你倾家荡产你也会投。

我现在比你们年龄大，你们现在只想到50岁、60岁的事情，我现在想着100岁，这是有可能的。过去可能退休之后十几年人基本就没了，现在退休之后还有四五十年可活，万一医学更进步，大家能活到120岁，大家基本上没有思想准备，那后面60年我们怎么过？所以从这个角度来看，我们今天关注这样的事情，这个投入不算什么。

媒体提问：远洋推行的Well标准，它和中国的绿建和美国的LEED认证有什么本质不同？远洋对于推行Well建筑后的业绩增长有什么预判？Well建筑以后会不会影响到远洋拿地的布局，比如说地块条件之类的？您刚才在演讲的时候提到推动Well标准中国本土化，有没有具体的时间点？

李明：你问的问题比较专业，这是跟认证本身有关系的。世界上有很多标准，标准是一种工具，是一种方法，是一种推行工作的工具，有强制性的标准，也有推荐性的，也有最佳要求的。国家有很多强制性标准，中国的现状是标准做得很高。中国的水有标准吗？有标准，水的质量就一定好吗？关键是看怎么推动它。

远洋也在做很多具体的工作，这里头确实一时半会儿说不完。应该说中国的绝大部分标准细项都是吻合的，还有全覆盖的，还有相反的，因为大家的认识不一样，这方面远洋已经做了大量的工作。

远洋本身投了达拉斯音公司，我们跟它一起要做一个Well的中国版，不这样做是不行的，我们认证采用一个标准，是以数字化还是以措施化？比如说我们要防PM2.5，LEED标准是室内15，可能美国的外部环境就是80，它用一层窗、一道过滤、密封，用一道措施就解决了80%的问题。北京室外的PM2.5是200，我装了两道窗，结果只解决了70%，室内PM2.5还有60，那到底是60达标，还是装两道窗达标？也许PM2.5到50就对人体无害了，我们干吗非得追求零呢？

我举这个例子说明它还有很多复杂的问题，所以也需要一个中国的伙伴来认真解决这个问题，这是标准的事。

标准有很多，LEED标准可能有50%的认定的项目和我们是一致的。世界上现在通用的跟建筑有关的标准大概有十几个，LEED是美国绿色协会的标准，还有英国的标准，中国也有绿色建筑标准，这些标准关注的内容大多数是一致的，只不过它采用的标准的数值、体系不一样。

远洋为什么要做一个实验室？包括我在跟美国人聊天我也说，即便你现在的这个标准，也是引用各行各业的标准，合理吗？不一定合理，得通过实验来验证。我就得一样一样通过实验室来把你的项目验证确实它跟人体健康有直接的关系。

我们现在这个实验室正在选址，我当时跟他们讲，要解决几个问题：谁建？在哪儿建？怎么建？建完了做什么？其中“做什么”就是要解决落地标准的验证。“怎么建”我也跟他们达成一致了，我们要原原本本的搬一个实验室进来，因为检测技术对中国来说是一个极落后的行业，甚至还有国外对国内禁止的检测技术。我们引进这个，对国家也会有一些贡献。

即便建一个原模原样搬过来的实验室，也是一个巨大的投资，它涉及到很多东西，因为它很多东西都是专门设计的，它是要用大数据的思路来做，这东西也不是那么容易的。这时候你再重新设计云计算的体系，包括采集的方法、实验的逻辑等等，最后就真的束之高阁了。

媒体提问：推行Well建筑标准，远洋内部有没有对业绩增长的预判或者是目标？或者能影响公司今后的拿地吗？

李明：这个我觉得没有什么关系。我们并不是所有的项目都要做，我们5年要做250万平米，但是远洋一年可不止这个量，所以我们并不是每个项目都做的。

你说对这些影响考虑没考虑，我坦率地告诉你，我没算过这个帐。我现在更多算的帐，说点高大上的话，你们在北京看到的任何一间房子，这房子如果过了5年以后，你们谁会关心当时盖这房子的人是挣钱还是赔钱？没有一个人会关心，可能连我们自己都不关心。

我们关心的是什么？这房子今天看是不是过时了？是不是好用？是不是升值了？是不是出租得挺好？关心的是这些问题。我现在做这个东西，我在朝这个方向。

媒体提问：远洋去年开始发生了一些变化，有没有跟中国人寿和安邦进行沟通？这些主要股东对远洋的期望是什么样的？另外一点，远洋作为华融最大的基石投资者，在这方面是怎么考虑的？在一级市场的股权投资是怎么考虑的？

李明：目前大股东也好，其他的小股东也好，这些投资者为什么来投远洋？我想无非就是要投两个东西。

一个是投远洋的价值，所以我们的主题叫“价值实现”。你没有价值谁投你？投资者肯定不是投我的品牌，人寿、安邦哪个品牌不比远洋大？它也不是投物业，投资产，资产都是评估过的，人家直接买就行了。

它投什么呢？投你的企业的价值，投你的无形的人的价值、无形的业务的价值。这种价值作为我们经营管理层来讲，其实更多的要考虑怎么能够实现价值，所以我们当然需要可靠的伙伴。我老跟投资者讲可靠的伙伴是不行的，我还要讲我的价值。

远洋这次搞品牌发布会，他们人寿和安邦也说股东单位是不是要来露露面？我就说不用，股东要的不是你的发布会，要的是你的价值。我们不应当关心谁买了我们的股票，谁成了我们的投资者，我们应当关心谁卖了我们的股票。

有一个公益广告讲，没有买卖就没有杀戮，没有卖就没有买，如果我们所有的股东都很满意我们，我们就没事。当然股东对我们也很支持，我们四期战略前年就完成了，去年就开始了，我们的股东会今年年初就定下来了。但是远洋是一个力求严谨的公司，我们要完成香港登记处的注册，要完成内部股东的年度投票程序等等，我们正式更名也不是想起来了就把这个名字改了。

关于华融的问题，这不就是我们远洋资本干的事吗？因为远洋在地产业是个小公司，这个小是什么小呢？是因为我们的销售额不大，当然我们需要奋发图强。但是远洋资产不小。

其实中国的企业，我在台上吹牛说，我来的时候这个公司1个亿，现在2000亿，好像我挺有本事的，实际上大多数地产公司发展都很快，都有这个发展速度，这间接地说明了一个问题，就是中国经过20年高速的房地产业的发展，今天存活的企业资本实力都有了本质性的提高和有了两个数量级的提升。

像远洋的净资产规模将近500亿，在全球也找不到几家这样规模的公司，当一个拥有千亿以上人民币资产，有几百亿的净资产，又是一个投资级评级的公司，这时候它不搞投资的不正常的。房地产上用不了这么多钱，特别是住宅房地产是以预售制度为主要特征的业务模式，理论上它是不需要这么高的净资产的。企业成长以后，以投资作为主要的经营手段，或者作为重要的投资手段，包括以投资为纽带，作为一种管理手段，这是一个普遍规律，这是一个科学的规律。所以为什么远洋现在底下有这么多的平台，投资华融也是我们战略的考虑。

媒体提问：在当前的市场环境下，远洋的管理团队和投资者交流的时候，他们最关心的是哪项财务指标？

李明：不同的投资者关心的指标不一样，这跟他的投资取向是有关系的。如果是长期投资，他关心的可能是净利润、可分配利润，如果是短期投资者，他关心的是你的销售增长速度，因为他要考虑股价。

媒体提问：远洋今年下半年最重要的工作是什么？因为现在市场已经发生了变化，远洋的品牌也更新了，所以公司下半年最重要的工作是什么？

李明：远洋下半年最重要的工作有两项。

第一项是要彻底完成调整。刚才提到我们已经做了一些调整，这些调整需要两年的时间。你说有哪个企业不需要调整？远洋把品牌换新，战略调整就重新开始，那是吹牛，好歹远洋也23岁了，要交新女朋友，把原来的女朋友总得安置好，这是必须的。所以下一步要彻底完成调整，无论是我们什么样的业务。

第二项就是把明年、后年那些影响到远洋战略指标的工作抓住。明年要增加销售额，今年就把售楼处都建好了；后年要增加销售额，今年地已经买了。实际上要把这些影响未来战略指标的节点性的工作做好。

核心就是这两个，这是公司内部的事。

媒体提问：公司的品牌调整之后分了五大架构，地产在这个全新的架构当中，对未来的业绩贡献有多少？内部有没有一个考量？去年您提到过，未来地产是以一线和二线为主，但现在的市场，一线、二线房价在涨，地价也在涨，土地越来越贵，远洋的土地储备和未来拿地这一块有没有什么考量？

李明：关于开发在一二线这一点，不是大多数在一二线，远洋是绝对在一二线。远洋这个调整已经完成，只是现在不经常讲这个话，因为远洋在三四线还有一些退出的正在收尾。远洋战略制定清楚以后，第一件事就是全部撤出，远洋不是主要在一二线，而是全部在一二线。而且我们还要选择人口增长、资金活跃的地区，我们是有一些标准的。

远洋做了改革，内部的组织和文化也要改。我们经常讲的一句话是：我们要赛马，不要相马。谁能发展快，谁就发展快。如果大家都一样快，那就看兜里有多少钱，按照战略的目标来分一分，有米喂下蛋鸡，哪个鸡下蛋，你就把你的资源给他。

开发是远洋的核心，是我们所有业务的实业基础，所以我们首先确定它这个马列主义的地位。我们讲全地产视角，所有的其它业务都要以开发为基础。如果说不是以开发为基础，以互联为基础，以媒体为基础，那就彻底没谱了。

从我们选颜色也可以看到，我们把过去远洋集团的远洋地产这个标给到我们的开发，我们是从这儿来的。我们说我们是从海洋来的，开发是蓝色，人是红色，黄金就是金色，所以就这三个基本色，那都是编的。我们考虑下来，可能还有很多颜色，蓝色跟红色出来就是橙色，红色跟黄色两种出来就是绿色，还有很多其它颜色，并不是说我们就这5种颜色。

过去我们讲四颜，怎么变五颜了呢？可能还有六颜，这个都不重要，关键是我们要用这种改变的方式让更多人努力去做，相马还是谁官大、谁有权力、谁有资本，谁说了算。而赛马是那个马本身跑得快谁说了算？这是文化改变，最难的是这个东西。

媒体提问：今年上半年您最多的时间是花在哪一块业务上？今年下半年也会这样吗？

李明：除了开发业务，其它的我都花了时间，就是开发业务上我没有花什么时间。下半年还得兼顾今年的业绩，所以从7月份开始我就得抓开发业务了。

媒体提问：今年远洋养老服务进行了一个非常快速的扩张，包括调研了很多新的城市，在北京也会有3个在建的项目，养老选在今年做这么一个快速扩张的原因是什么？有一些消息说，可能和我们的保险的大股东带来的压力有关，他对我们今年的养老业务的扩张和落实，以及一些整体业绩提出了要求。

李明：那是谣传。要说远洋养老业务发展得快，只能说是比去年快。比起我们的战略和现在养老发展的要求来说，我们迈得太慢。

我认为养老未来是我们现在比较熟悉的业务当中，唯一可以替代开发业务的产业。很多人现在经常到我们养老产业那边参观，这一点我非常开心。我经常鼓励我们的同事，中国养老未来特别有前景。

现在很多人问我，能不能盈亏平衡？入住率怎么样？这都是老掉牙的问题了。做好了勉强盈利，做不好就是战略投资。但是值得不值得呢？非常值得。

盈利性这个问题，现在不是运营水平的问题，现在不需要考虑这个问题，真正的要考虑的是你的服务能力，就是养老服务的能力。我从来不提养老地产，我不做养老地产。

其实真正做好养老就三件事。第一个，养老基础设施的投资，第二个，养老服务，第三个，养老品牌。

你什么时候能把钱挣了呢？挣什么钱呢？就是那个老人把一辈子的钱都给你了，你就挣钱了，说白了就是挣寿钱。你说保险公司怎么挣钱呢？你认为你能活80，他算清楚你能活75，就把这5年的钱挣了，这是精算。我们也应当这样挣钱，而且我挣这钱还得把老人伺候高兴了，踏踏实实的走了，把钱给我了。

要做好这个东西，你首先得有养老设施。养老设施的投资靠养老本身是不行的，这是第一要解决投资问题，这个有国家来投入，这是另外一个话题。

第二个是要做养老服务。很多人选养老的地方，觉得这个地方风景不错，在这里建养老地产，那是瞎掰，老人在那里旅游可以，天天住在那地方，离子女特别远，想吃什么东西也没有，那根本不行，必须要生活在有服务的地方，这个只能靠积累。

第三个就是品牌。你服务得再好，老人也有一个疑虑，我把一辈子的钱都给你，我活到80，你这企业过两年倒了，我的钱不就打水漂了？所以要建立养老的品牌。

远洋现在特别愿意找中国人寿、安邦保险这些大型的金融机构，保险从政策、从品牌方面，先天我们就具有这个品牌的优势。剩下的核心就是把养老服务做好，至于盈利的事，其实根本不用着急。

中国怎么解决住房问题的？就两个字——挣钱。中国原来没房，中国政府想，我让卖地的也挣钱，拆迁的也挣钱，建设的也挣钱，开发商也挣钱，买房的也挣钱，银行也挣钱，媒体也挣钱，大家都高兴。10年、20年下来，国家基本没做什么事，就把住房的问题解决了。

养老现在这么鼓励都办不了，为什么？投资养老都不挣钱。别着急，是因为老人的压力没到那时候，现在北京人均寿命已经超过85岁了，活到90岁指日可待，老人年年增多，这时候发现老人问题已经成了社会第一大问题，国家就会想了。什么政策都没用，就是要让跟老人沾边的人全挣钱了，这个供应一下就上去了。

我们现在就是心怀着那种梦想和信心，踏踏实实地做眼前的服务提升工作，到时候让写养老文章的人也挣钱就行了。

媒体提问：由远洋地产到远洋集团，品牌的转变下，您这个角色会有什么样的变化？在座的高管的角色会有什么样的变化？是会越来越轻松，还是越来越繁重？

李明：应该说高管会越来越难做。我们都不怕身体累，上工地好像看上去很勤奋，其实是最简单的，很锻炼身体。难的是怎么能够理解这个变化，怎么能够通过改变自己来改变同事，怎么能够更有预见性地去改变，这个东西需要更多的思考，需要更多的自己的转变，言教不如身教，所以做高管是很难的。

我现在跟我团队的同事讲，我不允许我们有副总裁去管一个具体的事业部，我们有10大事业部，这10个事业部都没有主管领导。因为你只要去管，你会很充实，你很充实以后怎么办？你管得很充实、很有成就感，那我的事业部总经理不就废了吗？他不就变常务副总经理了吗？那谁去改变它？

实际上我们高管是非常难的，就难在这里。刚开始大家不理解，他们说，李总，你这也不让管，那也不让管，那我们干什么？我说我们就要天天想怎么改变自己，要么做特小的事，做专家，要么做特大的事，别做你原来做的那事。

媒体提问：去年在广州楼盘参加了远洋天骄项目的发布会，当时觉得远洋对这个项目抱有很大的期望，因为它是远洋第一个健康社区。据说今年4月份开盘了，想问一下开盘的销售情况，还有大家对这个项目的认同度？

李明：这个项目今年4月份没有开。为什么没开？我去了一次，没让开。因为它是个Well标准的项目，整个项目对Well的认识没到位。我进了他们售楼处，去到他们的办公室，我说我们宣传Well的标准，你看你们办公室的采光，你们选择的材料，你们都不按照标准来做，我要求他们把样板间和售楼处重做，因为这当中有很多的问题。

比如说我们去买一个水龙头，为了防止二次污染，我们可能需要有250毫米的洗手的距离，它是一系列的问题，不是你想到了马上就可以做了，这些东西要靠工程实践去做。你说你要让社区健康，你不做带装修，你这边弄得挺好，那边他们自己用了不好的装修材料，那你就完了。你说PM2.5要达到国家标准，这些东西我们要怎么做？总得有一个示范作用。所以我说这些问题必须上升到这样的高度，所以我们4月份没有开。

目前的效果怎么样？我们初期卖房子的好坏跟物业标准没有太大关系。为什么选那个项目？我当时就讲了，我们要选一个盈利的项目。我不能说干到最后这个项目赔了，这个活就没法干了。我要有盈利，让大家坚定一个信心，回过头来让这个东西为我们的盈利做贡献，这是一个逻辑的问题。最近可能已经开了，我们对外就说这个Well起到了重要作用，实际上我估计是市场需求的作用。

媒体提问：您在会场上讲到远洋资本可能未来会以百亿的速度增长，这部分增长更多的是来自远洋资本，未来有没有一个具体的时间节点？比如说什么时间远洋资本的收入在总收入的占比中达到什么样的比重？

李明：我想表达一个意思，未来做房地产开发有多种形式，其中我们叫资本运营、双轮驱动就是一种很重要的形式。

简单打一个比方，过去买一块地，银行贷点钱，把房子一卖，这个项目卖了20亿，销售额20亿。今天变了，我只投了30%，但是我是第一大股东，报表合在我这里，也算20亿的销售额。如果我是一个小公司，我给了他品牌，给了他资本，给了他融资，给了他设计，给了他代建，土地是人家的，我帮人家去做，这东西跟前面的做法有区别吗？

现在中国资本市场开放是很快的，特别是直接融资是很快的，所以我们应当用资本的手段，可以更快的扩大我们的主营业务。我们进入了一二线城市，但三四线城市真是有一个特别好的项目，有一个特别好的团队，你就不做吗？是不是换一种方法，用资本投入，投完了以后，盈利了之后我们走了，我想表述的就是这个意思。

媒体提问：您刚才在会场上讲不要忽视中国以外的市场，远洋资本未来在海外会有怎样的布局？

李明：关于海外市场，我们确实不能忽视海外市场，特别是像远洋这样在香港上市的公司，是非常重视海外投资的。为什么？因为过往像远洋这样的红筹上市公司，它的融资渠道主要是在国际资本市场上，现在它面临着人民币汇率浮动周期加长、震幅加大的局面，而你的债务又是有期限的，怎么规避呢？

有人说你可以买远期外汇，那是瞎说的，远期外汇也得花钱去买，除非跟大家买的相反你才能省钱，但你也可能赔钱。真正的就是你在哪儿干业务，就用哪儿的钱。我们现在既然都背着过百亿的外债，那就应当做外汇业务。过去为什么用外币来做人民币业务呢？因为过去人民币升值，等还的时候我就赚了，现在周期反了。还有一点，国外市场不好了。

但是现在无论从哪个角度来说，确确实实要重视对海外市场的业务投资。这个投资投什么呢？你说我也投房地产，也盖房子，那不是胡说吗？这也不可能。那应当投什么？我们投建行可以吧？我们投华融这种海外上市不也是海外资产吗？这总可以吧。我们投养老，我们在海外投资，引进技术，很多人如果是能够知道我们背后的战略逻辑，他可能对远洋做的动作就很容易理解。

当然你如果不理解，你说远洋怎么到海外投资了，怎么不务正业，这就是不能完整地理解远洋的品牌和战略。

媒体提问：上半年远洋亿家在新三板上市，最近一两年很多企业都在布局物业管理这一块蛋糕，当前最热的一个新闻是花样年并购了万达的住宅物业，今年远洋物业在规模和利润上的计划是什么？

李明：我是非常看重服务业的，因为我个人认为未来只有两个行业最值得做，一个是人多钱少的地方，一个是钱多人傻的地方，只有这两个东西值得做。

服务业就属于人多钱少的行业，但是你问今年物业管理的收入规模、利润规模，我脑子没数，因为我觉得更多的还是要先在服务本身下工夫。就跟养老一样，你先把自己的内功下好。

物业管理跟房地产还不一样，业主是随时可以把物业炒了的，房子你不能随便扒，你还有个资源的问题。远洋亿家在新三板挂牌也不是为了融资，主要是给它建立一个独立的治理结构。

其实每个公司上市，前面有一个私募，很多人认为私募是先募点钱，其实私募是为IPO做准备，不是为资金做准备，是为治理做准备。结婚之前先同居，形象地讲是这个意思，它是个过渡。新三板保证治理独立以后，是让它能够先在内部的管理上规范化。你们可以看一下我们的物业管理内部在做什么，我们的维修怎么做，跟客户的界面怎么改进，保安的管理、保洁的管理，甚至收费的管理等等一系列的东西，这些东西都是要进行磨合和重组的。

我当然非常敬佩人家有非常好的声誉，但是我们现在还没人家那个本事，我们还是先踏踏实实做好服务，我们还是学习苹果。原来谁把苹果看在眼里？但是苹果一直做科技创新。它创新什么？除了创新技术以外，主要是创新客户界面，任何一个互联公司真正强大的，不是它的互联技术，是它开发APP的那个部门，那个部门是研究界面的。